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怎樣應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的攻勢(shì)

問：王老吉的案例讓人很受促動(dòng)。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場(chǎng)容量有限。經(jīng)過公司多年的運(yùn)作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于領(lǐng)先地位。但近來產(chǎn)品的價(jià)格透明度增高，分銷商利潤降低。同時(shí)其它競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品通過我們建立的渠道強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，對(duì)我們?cè)斐闪艘欢ǖ臎_擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始同時(shí)經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對(duì)此我感到了很大的壓力。因?yàn)槟壳霸谶@個(gè)行業(yè)中，終端消費(fèi)者還沒有形成品牌消費(fèi)意識(shí)，只認(rèn)購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其它同行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因?yàn)檫@樣可以獲得更多的利潤。對(duì)此，我們應(yīng)該采取什么樣的措施來應(yīng)對(duì)，并有效的打擊對(duì)手呢？

我們的回復(fù)：

答：你們所處的被動(dòng)局面，根本原因在于未能在終端消費(fèi)者心目中打造品牌。只要在終端消費(fèi)者心目中打造了品牌，讓他們認(rèn)你的品牌，那么就掌握了主動(dòng)權(quán)，分銷商將不得不銷售你的產(chǎn)品。比如，諾基亞是手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌并因此掌控了顧客（因?yàn)轭櫩颓嗖A領(lǐng)導(dǎo)品牌），即便它給銷售渠道的利潤空間是業(yè)內(nèi)較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個(gè)配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機(jī)生產(chǎn)商在終端消費(fèi)者心目中打造了強(qiáng)勢(shì)品牌，讓顧客認(rèn)英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個(gè)電腦硬件業(yè)。 在終端消費(fèi)者心目中打造品牌，也意味著他們?cè)敢鉃槟愕钠放聘冻龈咭稽c(diǎn)的價(jià)格，這樣留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個(gè)問題。導(dǎo)致你們目前處境的另一個(gè)原因，可能是你們對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)不夠合理。你們需要問自己幾個(gè)問題，同一地區(qū)的分銷商數(shù)量是否太多而導(dǎo)致經(jīng)銷我們的產(chǎn)品獲得的利潤太少？我們的價(jià)格維護(hù)力度是否足夠，有沒有出現(xiàn)部分分銷商殺價(jià)而導(dǎo)致集體降價(jià)，最終分銷商獲利甚少？企業(yè)必須要管理好從廠家到終端消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈，為每一個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費(fèi)者心目中打造品牌。消費(fèi)者的品牌意識(shí)不會(huì)自發(fā)形成，需要企業(yè)主動(dòng)去培育。你們公司既然已經(jīng)經(jīng)營多年，在分銷商層面建立了知名度并獲得了領(lǐng)先的銷量，就有了挺好的基礎(chǔ)。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產(chǎn)品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業(yè)領(lǐng)先”信息，逐步樹立領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，獲取顧客的信任和優(yōu)先選擇，你們的產(chǎn)品售價(jià)也可以因此高一些。在終端消費(fèi)者心目中樹立了領(lǐng)導(dǎo)品牌地位后，你們就要做領(lǐng)導(dǎo)品牌該做的事情——不斷推出新一代產(chǎn)品更新自己。如此一來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就永遠(yuǎn)跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費(fèi)者層面有效地把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阻擋在外。另一方面，要改善你們的價(jià)值鏈管理，合理設(shè)置分銷商，維護(hù)好終端價(jià)格的一致和穩(wěn)定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對(duì)你們品牌的忠誠度。

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