歷史上百事可樂有兩次成功地展開了進(jìn)攻戰(zhàn)略，第一次發(fā)生在1939年。在此之前的幾十年里，百事可樂和美國其他的幾百家可樂廠商毫無區(qū)別，都將注意力放在自己的運營改善上，視可口可樂為學(xué)習(xí)的榜樣，相信可口可樂之所以成功，一定是代表了最好的經(jīng)營實踐，自己需要老老實實地學(xué)習(xí)以作出改善。結(jié)果在幾十年間，百事可樂幾乎是在風(fēng)雨飄搖中度過，三次請求可口可樂收購都遭拒絕。直到1939年，他們調(diào)整了經(jīng)營觀念──重點考量可口可樂領(lǐng)導(dǎo)地位的強勢所在，以尋求機會作出一擊。百事可樂最后發(fā)現(xiàn)，可口可樂的強勢在于其6.5盎司的經(jīng)典包裝，它被人們廣為接受而無處不在。但也正因如此，可口可樂的這種包裝無法在短期內(nèi)撤換，特別是在密布全國的自動販賣機上。于是百事可樂利用自己同等價格卻有12盎司的“雙倍裝”，發(fā)動了“一份錢兩份貨”的戰(zhàn)略。雖然在啟動這一戰(zhàn)略時百事可樂只有能力投入?yún)^(qū)區(qū)60萬美元的廣告，但因其出擊點選擇在了對手與生俱來的弱點上，從而使每一分錢的投入都產(chǎn)生了績效，在此基礎(chǔ)上滾動發(fā)展，很快就轉(zhuǎn)化成為有力的進(jìn)攻戰(zhàn)。二戰(zhàn)期間，百事可樂因此越過了皇冠可樂、胡椒博士可樂（Dr. Pepper）等眾多可口可樂的追隨者，成為第二大可樂。二戰(zhàn)后，百事可樂逐步將市場提升到了與可口可樂1:5的地位。
當(dāng)然，這一次成功有僥幸的成分，是建立在可口可樂戰(zhàn)略失誤的基礎(chǔ)上的?？煽诳蓸樊?dāng)時沒有學(xué)習(xí)到如何打好防御戰(zhàn)的方法，它原本應(yīng)該推出一個類似于“雙倍可樂”的新品牌來封殺百事可樂。因為從實力而言，當(dāng)時的百事可樂原本只能打一場低價側(cè)翼戰(zhàn)，幸虧它的無知者無畏碰上一個當(dāng)時還不擅戰(zhàn)略的可口可樂，奇跡就發(fā)生了。直到十六年后的1955年，可口可樂才終于推出了大瓶裝可樂。當(dāng)然，一旦領(lǐng)導(dǎo)者能彌補自己的弱點，攻擊者的競爭優(yōu)勢自然就消失了，百事可樂的戰(zhàn)略需要重新調(diào)整。
真正讓百事可樂名垂青史的戰(zhàn)略是在1961年發(fā)動的。百事已成為第二位的公司了，這次發(fā)動進(jìn)攻戰(zhàn)略就顯得很正當(dāng)，更重要的是，它真正找到了一個“領(lǐng)導(dǎo)者深藏于強勢中的弱點”?？煽诳蓸氛嬲膹妱菔鞘裁矗磕蔷褪?，可口可樂是可樂的發(fā)明者，是可樂歷史的締造者，因此它是最正宗、經(jīng)典的可樂。百事從中順勢出擊，將其重新定位為傳統(tǒng)、老土、落伍的可樂，從而將自己定位為“年青人可樂①”。戰(zhàn)略定位必須是獨具的，1930年代的大瓶策略可口可樂可以復(fù)制，可以封殺，而這次卻是可口可樂無法復(fù)制和封殺的，它是真正的戰(zhàn)略定位。這是歷史性的轉(zhuǎn)折時刻，自從百事確立了年青人可樂的定位之后，它的戰(zhàn)略配稱立即變得一目了然卻又威力十足。比如它的產(chǎn)品偏甜，更迎合年青人；它的渠道集中在超市及年青人活動的場所；它的廣告語鮮明地傳遞定位：新一代的選擇；它的形象代言人起用了年青人的偶像：邁克爾?杰克遜……等等。通過一系列圍繞定位環(huán)環(huán)相扣的運營，使得百事可樂的市場份額持續(xù)上升，甚至成功到了讓可口可樂放棄它的強勢──經(jīng)典的配方，反過來推出新配方追隨百事。這樣一來，更是將百事推向了前所未有的輝煌──1985年，百事可樂有史以來第一次超過了可口可樂（包括經(jīng)典配方和新配方兩種產(chǎn)品），取得了一年領(lǐng)先的戰(zhàn)績。