來厚德戰(zhàn)略定位學院,學最正宗的定位
2014年5月22日,京東登錄納斯達克,開創(chuàng)了中國零售業(yè)的傳奇。2016年10月阿里云棲大會上,馬云在演講中第一次提出了新零售,“未來的十年、二十年,沒有電子商務這一說,只有新零售?!?易觀咨詢統(tǒng)計報告顯示,近年國內(nèi)線上零售增速放緩,獲客成本提高。以頭部的天貓和京東為例, 2017年二季度的獲客成本均已超過200元,和2015年同季度相比較漲幅分別高達59.65%與164.11%。
實體零售焦慮更甚, 2017年,商務部數(shù)據(jù)顯示,重點監(jiān)測的2700家典型零售企業(yè)銷售額同比增長4.6%。線下、線上企業(yè)打破“對立”的格局,謀求共同發(fā)展,推動新零售浪潮來襲。從盒馬鮮生、永輝“超級物種”、小米之家,再到阿里、騰訊紛紛布局新零售,戰(zhàn)火正在向整個零售行業(yè)蔓延。廝殺越來越激烈,行業(yè)洗牌加速,零售企業(yè)該如何獲得長期的競爭力?
2018年8月26日,中國定位培訓第一人于雷老師在中國新華南商業(yè)零售總裁班(EMBA課程)的超級課堂上,為現(xiàn)場的企業(yè)家學員們進行了詳細剖析。
以零售業(yè)巨無霸企業(yè)沃爾瑪為例,這家公司由山姆·沃爾頓先生創(chuàng)建于1962年。2017年,沃爾瑪以營收5003.43億美元位列《財富》500強第一,連續(xù)多年雄踞榜首。沃爾瑪之所以這么強大,是因為在顧客心智中占據(jù)了天天低價的認知,并圍繞這一認知構(gòu)建了一整套的運營體系,實現(xiàn)了資源的最佳配置。
根據(jù)外部顧客的獨特價值來重新組織內(nèi)部資源,從而使企業(yè)有限資源實現(xiàn)價值最大化。
—— 彼得·德魯克
沃爾瑪早期運營配稱做得非常好,圍繞著天天低價,配稱一氣呵成。
源點人群只針對那些對價格敏感的顧客,依據(jù)顧客感知最敏感的商品保持最低價;沃爾瑪成立之初正值美國經(jīng)濟危機爆發(fā),人們的收入減少,消費能力降低,對日常消費品價格異常敏感,沃爾瑪正是借鑒了之前超市的概念,開在郊區(qū),規(guī)模巨大而且租金便宜,裝飾簡單,很多店甚至是由倉庫直接改建的;借助信息化系統(tǒng),沃爾瑪上千家店之間可以快速溝通,了解每天的銷售情況,查到當天信用卡入賬的總金額,從美國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開始起步,一步步推進;
搭建“零售數(shù)據(jù)交流平臺”與供應商直接對接,讓他們千里之外也能知道自己的產(chǎn)品銷售的情況,同時協(xié)助供應商更好地安排生產(chǎn)、規(guī)劃生意、從而賺到更多的錢;高效物流:物流成本全球最低。
在全球品牌戰(zhàn)爭時代,每一個成功的品牌都要在顧客心智中創(chuàng)一個獨特的定位并建立認知優(yōu)勢,贏得顧客的優(yōu)先選擇權(quán)。
同質(zhì)化時代僅僅靠滿足需求無法創(chuàng)造顧客,必須要搶占顧客的認知。打開手機上的購物APP,鍵入關(guān)鍵詞,無數(shù)款來自世界各地的商品供你選擇,全球只有一個市場??梢哉f每一位企業(yè)家都在經(jīng)營全球化企業(yè),因為全球化競爭沒有距離,只有一指之隔。移動互聯(lián)網(wǎng)時代我們看似離顧客更近了,其實遠了。
顧客的購買模式發(fā)生了變遷。顧客只購買心目中第一認知的產(chǎn)品。決定企業(yè)生死的一刻即為顧客選擇產(chǎn)品的那一刻。
這一刻,你準備好了嗎?