麥肯錫戰(zhàn)略之誤

      邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》一文,論述了運(yùn)營效益和戰(zhàn)略這兩個常被混淆的概念,并指出競爭的興起使得企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵,從運(yùn)營效益轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略定位。然而中國企業(yè)界普遍對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于模糊之中,以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰(zhàn)略見長,其“戰(zhàn)略”觀念和做法廣受推崇。

    不過,深入分析可以發(fā)現(xiàn),“麥肯錫式戰(zhàn)略”實(shí)為運(yùn)營效益的改善,只不過現(xiàn)階段吻合了中國企業(yè)提升運(yùn)營的急迫需要,因而得到了“戰(zhàn)略性”重視。

    就此剖析麥肯錫式戰(zhàn)略的本質(zhì)及其應(yīng)用,以破除一些影響廣泛的誤區(qū),期望對中國企業(yè)迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。

麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì):

以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略



    結(jié)合中國的實(shí)際案例,更容易看清麥肯錫式戰(zhàn)略的性質(zhì)。

    在2001年之前,光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者,它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè),并使其銷售額實(shí)現(xiàn)50%以上的增長。2001年,為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長,光明聘請麥肯錫公司擔(dān)任戰(zhàn)略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”,讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資,通過輸出管理、技術(shù)和品牌-全球品牌網(wǎng)-獲取 利潤,自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。

      渴望增長的光明,對頂級咨詢公司提供的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”迅速付諸實(shí)施,數(shù)年中收購了30多家地方乳品企業(yè),其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議。

     “輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果,是光明利用自己的無形資產(chǎn),獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源,極大提升了企業(yè)滿足顧客需求的能力,在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。始料未及的是,新戰(zhàn)略縱然在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決,不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產(chǎn)能,因而沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的業(yè)績。

    舉例來說,光明入主江西英雄乳業(yè)后,對企業(yè)而言是收編了一支創(chuàng)造地方顧客的生力軍,但隨著英雄品牌的隱退,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者卻紛紛轉(zhuǎn)向了競爭對手。據(jù)年報(bào)資料,2004年光明多家工廠出現(xiàn)虧損,光明乳業(yè)(涇陽)公司虧損287萬元,天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元,江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799萬元。

    尤為嚴(yán)重的是,光明在外部遇到了障礙,產(chǎn)品滯銷,牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去,致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工,或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時(shí)間,這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷量立時(shí)暴跌,廣州下跌30%,鄭州下跌90%,長春下跌60%,A股上市公司股價(jià)也在半月內(nèi)幾乎跌去20%。伴隨危機(jī)事件,人們同時(shí)發(fā)現(xiàn)了另一個事實(shí):曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè),早已跌落到了行業(yè)第三位置。

    就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí),伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費(fèi)者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時(shí),都想在市場中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造,很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù),伊利和蒙牛雖然還沒有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場定位,但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策,放任外部顧客的選擇力量,推動草原雙雄超越于自己之前。

    可以看到,“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明企業(yè)的運(yùn)營效益,解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)至業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的共性運(yùn)營問題,但由于對外缺乏強(qiáng)有力的差異化定位,使得光明與行業(yè)對手競爭時(shí)無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰(zhàn)略咨詢,由于定位缺失,無法形成獨(dú)特的運(yùn)營以創(chuàng)造差異化價(jià)值,也就僅僅止于運(yùn)營效益的改善。

    這種以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略咨詢”,如若行業(yè)競爭貧乏,或者競爭對手離生產(chǎn)率邊界還很遠(yuǎn)時(shí),可以保證企業(yè)能更好地提供需求滿足,更佳地創(chuàng)造顧客。一旦競爭興起,特別是強(qiáng)勢競爭者出現(xiàn),則企業(yè)在打通內(nèi)部阻力而改善運(yùn)營之后,自然會增加外部出口的壓力,結(jié)果讓企業(yè)在競爭不斷加強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢,甚至爆發(fā)危機(jī)。

    事實(shí)上,麥肯錫一直以來都是以組織架構(gòu)和運(yùn)營改善的咨詢在建立聲譽(yù),扮演的是商業(yè)運(yùn)營“智庫”角色,只不過太多的人混淆了運(yùn)營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別,錯將其咨詢當(dāng)作了“戰(zhàn)略”。眾所周知的“兵敗實(shí)達(dá)”事例,實(shí)質(zhì)就是企業(yè)當(dāng)時(shí)在計(jì)算機(jī)終端、外設(shè)、軟件、PC、VCD、IT代理多頭發(fā)展缺乏戰(zhàn)略定位,而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內(nèi)部管理和運(yùn)營,無助于企業(yè)解決外部競爭問題,結(jié)果致使企業(yè)多頭發(fā)展失利,同時(shí)也帶來了內(nèi)部變革不能持續(xù)進(jìn)行。

    麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運(yùn)營課題,但往往被看作了“戰(zhàn)略咨詢”。

運(yùn)營效益必要但不充分

    波特指出,隨著商業(yè)的發(fā)展,企業(yè)在組織運(yùn)營上雖然會不斷地推動生產(chǎn)率邊界外移,但競爭使得企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵,從內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部?；谕獠渴袌龈偁幋_立定位,再引入內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心,戰(zhàn)略定位日益成為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

    “戰(zhàn)略”一詞,其語根源于希臘的“軍隊(duì)”一詞。雖然戰(zhàn)略觀念已是古已有之,但“戰(zhàn)略”這個詞正式使用也就兩百多年。18世紀(jì)時(shí)法國戰(zhàn)略家梅齊樂在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次使用“戰(zhàn)略”一詞,并把它界定為“作戰(zhàn)的指導(dǎo)”,指“驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。此后這一定義基本上被固定下來,并譯介到法文之外的世界。

    1950年代,艾爾弗勒德·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰(zhàn)略引入到商業(yè)中的研究,并于1960年代初出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書。該書就象梅齊樂的《戰(zhàn)爭理論》一樣,第一次在商業(yè)領(lǐng)域中使用并定義了戰(zhàn)略一詞,即:戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo),以及采取行動和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)。保留了“驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”的兩重要義——選擇決戰(zhàn)地點(diǎn),和驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)。

    由于1950年代總體上處于需求旺盛的階段,企業(yè)間的競爭并不激烈,另一方面大型組織興起,企業(yè)界的生產(chǎn)率邊界增添了新的決定要素,從而使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營效益與管理成為了頭號挑戰(zhàn)。舉例來說,富可敵國的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式,只有一群助手而缺乏一個擁有決策權(quán)的高層班子,從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺,仿效通用汽車搭建了一個高層班子,才挽救了福特。從老福特的邏輯來看,因?yàn)槠髽I(yè)從小到大都是“我的”,當(dāng)然只有他才有能力和資格承擔(dān)決策責(zé)任。至今已成常識的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,在當(dāng)時(shí)還是管理運(yùn)營上的全新課題。

    福特例子表明,企業(yè)的生產(chǎn)率邊界還很窄,有待大大拓寬。正因如此,1950年代內(nèi)部運(yùn)營才是組織顯然的重心,錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略》。只是到了60年代成書時(shí),形勢發(fā)生了變化,編輯覺得似乎應(yīng)該強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略更為重要,因此才將戰(zhàn)略又放在了結(jié)構(gòu)之前。

    1960年代中期,隨著競爭的增強(qiáng),彼得·德魯克首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠內(nèi)部的運(yùn)營效益致勝,他在1964年推出了專著《成果管理》。著作著重論述,戰(zhàn)略就是定義外部成果,“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心,只存在成本中心……成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人,也不取決于企業(yè)控制之中的任何事,成果取決于企業(yè)外部。”至此,商業(yè)中才有了第一本真正意義上講述戰(zhàn)略的書。德魯克自己強(qiáng)調(diào):“就我所知,有組織地描述企業(yè)主管的經(jīng)濟(jì)任務(wù)的嘗試,本書當(dāng)推第一本,在通向建立有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的學(xué)科的過程中,本書當(dāng)稱作艱難的第一步”。

    雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞,但該書還是清晰地闡述:“除非有這樣一個核心,否則企業(yè)中的人們就很快失去共同語言,管理層本身也將失去耳目,辨不清什么才是相關(guān)的配稱,因而不能做出正確的決策。”書中進(jìn)一步指出,戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場競爭的差異性,“經(jīng)濟(jì)成果是差異的結(jié)果”,“利潤是對在有意義的領(lǐng)域作出了獨(dú)特或至少是與眾不同的貢獻(xiàn)的報(bào)酬”。

    1960年代末,隨著商業(yè)競爭興起,杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念,用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果,企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。在此基礎(chǔ)上,隨后的邁克爾·波特著重論述了市場定位與運(yùn)營配稱的關(guān)系,商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義。

    與此同時(shí),麥肯錫商業(yè)運(yùn)營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面,新商業(yè)時(shí)期受益于科技和管理創(chuàng)新,電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)日益發(fā)達(dá),外包、流程再造、變革管理等管理技術(shù)屢被發(fā)明,企業(yè)需要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以跟進(jìn)生產(chǎn)率邊界的拓展,不斷改善運(yùn)營效益是商業(yè)存在和進(jìn)步的要求。另一方面,對每個企業(yè)戰(zhàn)略而言,戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定,運(yùn)營改善是持續(xù)性的,自然會成為企業(yè)日常經(jīng)營活動中的著力重點(diǎn)。兩者使得管理咨詢公司既有的“運(yùn)營效益”業(yè)務(wù)日益發(fā)展,沒有必須變革的需要。

缺乏戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢無法持久

    對中國而言,大部分企業(yè)管理尚未成熟,內(nèi)部運(yùn)營仍然還很重要而且水準(zhǔn)較低,此時(shí)援用西方先行企業(yè)的最佳實(shí)踐,短期看來會有立竿見影的效果,這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內(nèi)市場的商業(yè)競爭正不可阻擋地興起,市場國際化亦將當(dāng)今全球的競爭引入到中國,本土企業(yè)僅憑運(yùn)營效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn),這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。

    由于中國市場目前需求巨大,跨國公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開,中國企業(yè)的運(yùn)營效益改善,眼前會帶來組織效率與業(yè)務(wù)績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對戰(zhàn)略的需要,會致使企業(yè)不能及時(shí)在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點(diǎn),發(fā)展出優(yōu)勢定位,最終伴隨競爭興起,不但以前的收益將逐漸回吐,而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。

    中國家電業(yè)是最積極請管理咨詢以提升運(yùn)營的例子,而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢,很長時(shí)間以來是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國公司進(jìn)侵的榜樣,以致隨后的手機(jī)業(yè)及汽車業(yè)常常以之來堅(jiān)定自己的信念。但除格力等極個別有獨(dú)特戰(zhàn)略定位外,各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營銷方式展開競爭,其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價(jià)格戰(zhàn),在運(yùn)營效益提升的同時(shí)企業(yè)所獲利潤反而降低,“零和競爭”限制了每一家的發(fā)展。

    長虹在1997年凈利潤就高達(dá)26.1億元(聯(lián)想2005年凈利才11.2億港元),這源自其基于品類的“彩電”定位。但從1997年底它推出空調(diào)實(shí)現(xiàn)騎墻運(yùn)營以來,營收不升反降,利潤開始連年大幅下滑:1998～2000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤僅為8,400萬元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。同樣典型的例子,小天鵝原本是中國家電業(yè)中“洗衣機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)者,在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調(diào),于是使原有定位很快被破壞,曾經(jīng)似長虹一般的輝煌也相應(yīng)地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi),近年來,中國家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運(yùn)營效益,但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位,在競爭中集體走向了困境。

    另有日本的前例可供鑒戒。1970、80年代,日本企業(yè)發(fā)起運(yùn)營效益革命,取得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢,憑此在商業(yè)中橫掃全球。但即使其在運(yùn)營上如此領(lǐng)先,由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位,它們在競爭日趨激烈的1990年代迅速衰落,將優(yōu)勢交給了更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位的美國企業(yè)。

    舉例而言,同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋,它們毫無各自的“決戰(zhàn)地點(diǎn)”可言,提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類,運(yùn)營管理做法和技巧也大同小異,但1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計(jì)才32億美元,凈利率僅有0.1%。與之相比,雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低,但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元,凈利率6.2%。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等,它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn),無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

營運(yùn)效率如何轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績?

    也不妨從戰(zhàn)略定位角度再來審視實(shí)達(dá)和康佳。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)是年?duì)I收十多億元的企業(yè),正面臨多處騎墻的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),而且每個領(lǐng)域均有強(qiáng)勢競爭。如若實(shí)達(dá)就此選擇好一個決戰(zhàn)地點(diǎn),將自己定位于已取得領(lǐng)先地位的“計(jì)算機(jī)終端”(顯示與輸入器件,包括屏顯、鍵盤、鼠標(biāo)),集企業(yè)所有資源配置于既有的成功上形成追擊,那它將很有機(jī)會側(cè)擊聯(lián)想,在IT業(yè)建立起主流企業(yè)地位。事實(shí)是,實(shí)達(dá)即使后來資源分散和陷入虧損,其主業(yè)也還發(fā)展不錯,而計(jì)算機(jī)終端一直是企業(yè)的支撐性業(yè)務(wù)。

    康佳則更有機(jī)會,其時(shí)長虹、TCL均騎墻黑白家電多領(lǐng)域發(fā)展,居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機(jī)集力于“彩電”作為決戰(zhàn)地點(diǎn)而取得定位領(lǐng)先,則如今可以從容引領(lǐng)行業(yè)向平板、液晶升級,潛力和前景將比格力(以“空調(diào)”為決戰(zhàn)地點(diǎn))要大得多?？上У氖?span>,當(dāng)時(shí)也處騎墻的康佳,因手機(jī)短期獲利恰恰掩蓋了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)手機(jī)業(yè)整體運(yùn)營能力提升和競爭加劇時(shí),康佳手機(jī)即使再退出也因持續(xù)發(fā)力對企業(yè)既有定位造成了深度破壞,致使企業(yè)在彩電領(lǐng)域失去了最佳戰(zhàn)略機(jī)會。

    再回到光明乳業(yè)。光明是保鮮奶發(fā)家的,早在1992年,就從法國引進(jìn)了牛奶保鮮概念,并首先在國內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”,已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。但在麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中,并沒有在全國競爭興起之時(shí),發(fā)展基于“保鮮奶”品類定位的戰(zhàn)略,建立起競爭優(yōu)勢,反而在擴(kuò)張中追求騎墻。

    如今,光明雖然在整個液態(tài)奶品類屈居蒙牛、伊利之后,但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位,并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍(達(dá)能酸奶既然已經(jīng)交由光明管理,完全可以讓達(dá)能去引領(lǐng)酸奶市場),那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢,這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。

或許會有疑問:保鮮奶的市場足夠大嗎?這忽略了商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個基本原則。

    其一,企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客,任何市場的形成都不是必然而是偶然,而且均和一個專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關(guān)(例如可口可樂公司開創(chuàng)出可樂市場,戴爾開創(chuàng)出直銷電腦市場)。光明當(dāng)時(shí)的領(lǐng)先地位非常有利于它將品類做大;

    其二,戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢,定位領(lǐng)域是企業(yè)賴以生存的根本,失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難。由此,光明必須要有一個定位據(jù)點(diǎn)。

    事實(shí)上,奶是易變質(zhì)食品,蒙牛和伊利來自大草原,其產(chǎn)品通過長途運(yùn)輸供應(yīng)到較遠(yuǎn)的城市,只能經(jīng)過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶,這犧牲了牛奶的新鮮和營養(yǎng)。光明以保鮮奶為定位,巴氏消毒能夠有效保持產(chǎn)品新鮮和營養(yǎng),有巨大的差異化價(jià)值。實(shí)際也正因如此,保鮮奶市場即使在缺少專門企業(yè)開拓的情況下,潛力已突出顯現(xiàn),以至蒙牛和伊利冒著運(yùn)營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領(lǐng)域建立定位,就能有效遏制對手的沖擊,特別是在自己還是領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí),最容易地建立起好奶講求新鮮的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣,光明才可以確保內(nèi)部運(yùn)營效益產(chǎn)生的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績,也只有整合于特定定位下的運(yùn)營配稱之中,麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”才可能真正為光明所用,創(chuàng)建出外部競爭優(yōu)勢。

    商業(yè)全球性步入新競爭時(shí)期,戰(zhàn)略必須以定位為先導(dǎo)才能產(chǎn)生 績效。戰(zhàn)略之前問定位,這是對中國企業(yè)和麥肯錫式戰(zhàn)略的要求。

    以組織、流程的再造去改善其內(nèi)部管理和運(yùn)營,無助于企業(yè)解決外部競爭問題。

    戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價(jià)格戰(zhàn),在運(yùn)營效益提升的同時(shí)企業(yè)所獲利潤反而降低。