對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌有秘訣-特勞特定位

杰克·特勞特  鄧德隆

         四十多年來的營銷生涯中，我經(jīng)常被邀處理“怎樣與可口可樂、IBM、麥當(dāng)勞、通用電器等行業(yè)巨無霸展開對(duì)抗”這類棘手的問題，這迫使我要去總結(jié)如何對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌的方法?，F(xiàn)在，讓我來告訴中國的企業(yè)人：

“更好”的想法并不妙

        人們往往會(huì)忽略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，忘了這是一場(chǎng)對(duì)著干的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，而以為這只是比著干的“競(jìng)賽”。太多的品牌，為這種錯(cuò)誤的思維方式付出了代價(jià)，而深受黃老哲學(xué)“不爭(zhēng)”文化影響的中國，在這個(gè)過度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，將面臨著更大的挑戰(zhàn)。毫無疑問，領(lǐng)先者自有其成功之道，它們需要保持自己的做法，發(fā)揚(yáng)光大。那么落后者又該怎么做呢？現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)跟隨品牌都密切地注意著領(lǐng)導(dǎo)者，然后一窩蜂地仿效。這種情況，在中國尤盛。比如航空業(yè)，多年來，全世界都在跟著美國航空公司轉(zhuǎn)，常客俱樂部、客流管理系統(tǒng)、多重定價(jià)、艙位等級(jí)服務(wù)，等等，所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。

      落后品牌們常想，“領(lǐng)導(dǎo)品牌能做到最大，他們肯定知道怎么做有效；讓我們也這樣吧，只是要做得更好。”實(shí)際上“更好”的想法并不妙，這樣做就將營銷當(dāng)成了“競(jìng)賽”，而且以領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量勝負(fù)，完全失去了發(fā)展出自己戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。你可以看到，盡管費(fèi)盡心機(jī)，各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業(yè)也是如此，IBM憑大型主機(jī)成功了，一系列的跟進(jìn)者都學(xué)著IBM做大型主機(jī)，結(jié)果IBM和其競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手被戲稱為“白雪公主和七個(gè)小矮人”，盡管七個(gè)小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反DEC憑著推出“小型”電腦的對(duì)立策略而大獲成功。有意思的是，在中國正在重演這種“白雪公主”和“七個(gè)小矮人”的故事。電腦中的“白雪公主”是聯(lián)想，小矮人卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個(gè)，由于小矮人們沒有一家提供和聯(lián)想不一樣，甚至相對(duì)的東西，所以至今聯(lián)想一枝獨(dú)秀。在洗發(fā)水領(lǐng)域，飄柔是領(lǐng)先的品牌。最近絲寶集團(tuán)大力度地推出“順?biāo)?span>”洗發(fā)水，請(qǐng)出紅星舒淇來說：“一順到底才叫爽”。我們不免要說：在消費(fèi)者看來，還有誰能比飄柔更順更爽呢？很顯然，這又是一個(gè) “更好”的構(gòu)思，而不是一個(gè)不同的或?qū)α⒌漠a(chǎn)品，再大的投入也不會(huì)成功。喜之郎是果凍業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，那么要怎么做才能和喜之郎競(jìng)爭(zhēng)呢？很可惜，至今我們還沒有發(fā)現(xiàn)對(duì)立者出現(xiàn)，所以喜之郎才能一枝獨(dú)秀。

確立不同的定位戰(zhàn)略

      要想成功地與領(lǐng)導(dǎo)品牌展開競(jìng)爭(zhēng)，正確的做法就是站在它的對(duì)立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，你需要確立不同的定位戰(zhàn)略。讓我們來解析幾個(gè)案例說明其中的精義。

      百事可樂是一個(gè)好例子。由于不幸地要與世界上最出名的產(chǎn)品可口可樂相競(jìng)爭(zhēng)，百事一開始是以可口的廉價(jià)替用品出現(xiàn)的，它針對(duì)可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣——“百事可樂真正好，12盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！”但領(lǐng)導(dǎo)品牌自有對(duì)策，其中最簡(jiǎn)單有效的便是“封鎖競(jìng)爭(zhēng)”。百事推出12盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了6.5盎司的產(chǎn)品，推出與百事相似的包裝來封鎖對(duì)手，優(yōu)勢(shì)又重回到可口可樂手中。

使百事可樂真正得以大幅發(fā)展的，是它后來發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可口可樂所不能復(fù)制的“對(duì)立”戰(zhàn)略?？煽诳蓸繁还J(rèn)為老牌可樂，擁有100多年的歷史，它的配方全世界只有7個(gè)人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個(gè)地方的保險(xiǎn)柜里，它是個(gè)富有歷史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面，將自己定位為“新一代的選擇”，重新定義可口為“老一輩”的可樂，從此走上了騰達(dá)之路。

        當(dāng)你觀察某個(gè)品類的消費(fèi)者時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們大體上可以被分為兩種：一類人習(xí)慣于購買領(lǐng)導(dǎo)品牌，另一類人則恰恰相反。如果你想成為第二品牌，就必須去爭(zhēng)取后者的認(rèn)同。換言之，將自己定位為與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)立的品牌，你有望把它剩下的生意全部爭(zhēng)取過來。如果老一輩的人喝可口可樂，年輕的人喝百事可樂，那就再?zèng)]有人喝皇冠可樂（Royal Crown）了。然而，太多跟隨品牌都在爭(zhēng)著仿效領(lǐng)導(dǎo)者，只是期望做得“更好”，這種情況，在中國的企業(yè)非常普遍，但這通常都是個(gè)錯(cuò)誤，甚至是個(gè)慢性災(zāi)難。這種“更好”產(chǎn)品的市場(chǎng)結(jié)局，就是靠不時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)來平平庸庸地賴活著。所以，你會(huì)看到中國有打不完的價(jià)格戰(zhàn)之怪現(xiàn)狀。想做得數(shù)一數(shù)二，最有力的做法，是把自己定位為與領(lǐng)導(dǎo)者不同的選擇。百事可樂曾經(jīng)弱小得三次請(qǐng)求可口可樂收購，而沒入可口可樂的“法眼”，“新一代的選擇“卻把對(duì)手逼得陣腳大亂，一度放棄了自己為之驕傲的神秘配方。

營銷心法的第一條

        李斯德霖（Listerine），是漱口水行業(yè)的可口可樂。1961年，強(qiáng)生突出“科學(xué)配方”的特點(diǎn)，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林（Micrin），幾個(gè)月內(nèi)就成為了市場(chǎng)第二品牌。短期看來，似乎“更好”的策略是有效的。但是寶潔發(fā)現(xiàn)了米克林的弱點(diǎn)，于是寶潔針對(duì)李斯德霖藥力殺菌的特點(diǎn)，攻擊它的藥味，推出了“好口味”的Scope漱口水。由于采取了與領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)立的定位，Scope很快就取代了米克林第二品牌的地位。當(dāng)1978年強(qiáng)生從漱口水市場(chǎng)撤出的時(shí)候，米克林的份額已跌到了1%。

        這個(gè)法則甚至也能造就一個(gè)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。1983年，當(dāng)太陽系統(tǒng)（Sun Micro systems）進(jìn)入工作站市場(chǎng)的時(shí)候，阿波羅（Apollo）是領(lǐng)導(dǎo)品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商，都應(yīng)用專屬式操作系統(tǒng)。針對(duì)此種情況，太陽展開了對(duì)立策略，推出基于Unix運(yùn)作的產(chǎn)品，成為當(dāng)時(shí)唯一應(yīng)用“開放性”操作系統(tǒng)的工作站。今天，太陽占領(lǐng)了40%的市場(chǎng)份額，成為工作站的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

現(xiàn)在來看，人們很容易會(huì)說，太陽的成功完全是由于“開放性”的定位，因?yàn)?span>“消費(fèi)者需要開放性的系統(tǒng)”。然而在最初，由于阿波羅“專屬性”操作的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)地位，“開放性”怎么看都不是個(gè)明顯可行的戰(zhàn)略，Unix也曾招至不少微詞。人們認(rèn)為，只有大學(xué)和黑客才使用開放性操作系統(tǒng)。

       多年以前，通用電氣在電力業(yè)的配電變壓器品類里，是領(lǐng)導(dǎo)品牌，他們生產(chǎn)斷流器與保險(xiǎn)器分開的產(chǎn)品。西屋電器（Westinghouse）于是與之相反，把電壓和電流保護(hù)兩者結(jié)合在一起，推出了“全自保變壓器”（Completely Self Protecting，CSP）。

通用電氣沒有封鎖西屋的競(jìng)爭(zhēng)行為，而是任由它對(duì)立存在，其理由是，“斷流器與保險(xiǎn)器分開會(huì)更有效”。但很顯然，組合件更為方便，結(jié)果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了第一品牌。

       CSP變壓器真的是更好嗎？誰知道！但它的定位與通用不同，站到了領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，這是后進(jìn)品牌最為可行的戰(zhàn)略。

      一個(gè)想脫穎而出的航空公司，該怎樣與美國航空這個(gè)巨無霸對(duì)抗？最明顯值得一試的戰(zhàn)略，是與它多級(jí)艙位多重價(jià)格展開對(duì)抗策略，即統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一服務(wù)的“單一艙級(jí)”策略，這正是我們?yōu)槲髂虾娇眨?b>Southwest Airlines）制定的戰(zhàn)略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也許會(huì)說，西南航空的成就源自于他們的服務(wù)和“團(tuán)隊(duì)精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美國西南航空的確成了美國乃至全世界學(xué)習(xí)管理的楷模，被奉為學(xué)習(xí)型組織的典范。該企業(yè)也的確自1997年以來，被《財(cái)富》連續(xù)五年評(píng)為“美國最值得尊敬的公司”。然而，這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說，在太陽成功的早期，它得益于銷售人員象傳教士般的熱情，而不是“開放性”的工作站產(chǎn)品。西南航空的副總裁唐.瓦倫丁算是此道中人，當(dāng)被問及公司何以如此成功時(shí)，他說：“營銷心法的第一條，就是通讀《定位》這本書，它的核心看似簡(jiǎn)單，實(shí)則充滿力量….”

       導(dǎo)致西南航空走向成功的是統(tǒng)一價(jià)格和統(tǒng)一艙位，它確保了西南航空的平等主義與服務(wù)方向，令它從此高速起飛，“單一艙級(jí)”的定位是潛藏在背后的真正動(dòng)力，是西南航空創(chuàng)牌的奔騰芯片。

       西南航空的定位戰(zhàn)略，尖銳地指向了美國航空業(yè)三個(gè)艙位等級(jí)的服務(wù)問題，使其顯得頗為復(fù)雜與尷尬。三者究竟有何區(qū)別？航空公司想干什么？——與觀光乘客握手，跟商務(wù)乘客擁抱接吻，向頭等艙乘客作揖打躬嗎？象西南航空這樣的戰(zhàn)略，把領(lǐng)導(dǎo)者擺到了忙于應(yīng)對(duì)的位置。雖然你不一定能完全預(yù)見得到結(jié)果，但顯然的是，好戰(zhàn)略已成了企業(yè)每一行動(dòng)背后的驅(qū)動(dòng)力量。

當(dāng)不得不要與市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者展開競(jìng)爭(zhēng)，請(qǐng)你務(wù)必記得，這是一場(chǎng)針鋒相對(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)。你只有一種戰(zhàn)略可以選擇——實(shí)行對(duì)立定位！

對(duì)立策略需要堅(jiān)持

            在中國，我們同樣通過對(duì)立定位的策略，兩年內(nèi)，就把一個(gè)全新的補(bǔ)血品牌推向了第二的高位。

          香港康富來國際公司，在保健品行業(yè)算是個(gè)老字號(hào)企業(yè)了。2000年底的時(shí)候，康富來意欲進(jìn)入龐大的補(bǔ)血市場(chǎng)，開發(fā)出了一個(gè)比紅桃K“更好”的產(chǎn)品－——康富來補(bǔ)血雞精，準(zhǔn)備以“既補(bǔ)血又強(qiáng)身”的定位推向市場(chǎng)，這是一種典型的“競(jìng)賽”型思維模式，要據(jù)此立足市場(chǎng)都很困難，更遑論與領(lǐng)導(dǎo)品牌分庭抗禮。我們?yōu)槠湔{(diào)整的策略是：既然紅桃K的承諾是“補(bǔ)血快”，那么，在它的對(duì)立面就存在有第二品牌，乃至最終取而代之的定位機(jī)會(huì)——補(bǔ)血持久。當(dāng)然，以“康富來補(bǔ)血雞精”的名字是承載不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（關(guān)于此點(diǎn)，以后再詳文介紹），這就是血爾口服液快速崛起的故事。因?yàn)樗某霈F(xiàn)，人們削弱了對(duì)紅桃K的購買理由：誰愿意買一個(gè)快而不持久的補(bǔ)血產(chǎn)品呢？說簡(jiǎn)單是無比簡(jiǎn)單，要說容易卻大錯(cuò)特錯(cuò)。你必須要把對(duì)立策略與一味的攻擊領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開來。如果你沒有找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)力上的弱點(diǎn)而展開競(jìng)爭(zhēng)，那將是一場(chǎng)災(zāi)難，即使IBM這樣的財(cái)大氣粗，當(dāng)他推出復(fù)印機(jī)來攻擊施樂時(shí)，也敗得一塌糊涂。事實(shí)上，為了說明其中的區(qū)別，我們花了一個(gè)多月的說服工作，客戶才看起來弄明白了。去年10月份，當(dāng)我們?cè)谛录悠聫V告協(xié)會(huì)舉辦的培訓(xùn)期間，當(dāng)被問及該案例的未來時(shí)，我們坦言：仍在替客戶擔(dān)心，因不明其中真義而忘其成功之道。漢堡王就是一個(gè)例子，當(dāng)初他憑著“燒烤而非油炸”的對(duì)立策略，把“油炸的”麥當(dāng)勞打得東倒西歪，成功之后，卻莫名其妙地強(qiáng)調(diào)什么“享受快速美食”、“你怎么做，我們就怎么做”以及“你必須打破成規(guī)”等陳腔濫調(diào)，這顯然與對(duì)立原則相差萬里，難怪漢堡王從此單店銷售額開始滑落，而且從未再回到以前處于對(duì)立狀態(tài)時(shí)的盛況。

漢堡王的教訓(xùn)還告訴我們，對(duì)立策略需要堅(jiān)持。

（作者為特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁  中國區(qū)總經(jīng)理）