領(lǐng)導(dǎo)品牌的營銷戰(zhàn)略定位

        上次我們和讀者分享了“對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣”——在于實(shí)施與之對立的定位戰(zhàn)略。那么領(lǐng)導(dǎo)品牌，又該如何防范對手的“對立定位”呢？本期和大家分享的，是我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)品牌總結(jié)出的幾種營銷戰(zhàn)略模式。

一、訴求領(lǐng)導(dǎo)地位

    領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。哪一種膠卷最好？柯達(dá)，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)品牌。哪一種進(jìn)口啤酒最好？喜力，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)品牌。在中國，哪一種國產(chǎn)電腦最好？聯(lián)想，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)者。果凍呢，當(dāng)然首選喜之郎。消費(fèi)者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅(jiān)信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，是順應(yīng)消費(fèi)者這一心智模式，反彈琵琶的結(jié)果——消費(fèi)者會想，既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好。

    當(dāng)一個品牌在說自己是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，如果沒有什么特別原因，消費(fèi)者在下次購買時通常還會選擇這個曾經(jīng)使用的品牌。這樣，獲取領(lǐng)導(dǎo)地位，將是一個公司最為寶貴也是最具持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略。

    營銷界有一個有名的研究，美國一家研究機(jī)構(gòu)跟蹤25個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來的變化，結(jié)果至今為止，只有3個品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個品牌近八十年來一直穩(wěn)居第一。所以我們經(jīng)常告誡企業(yè)的高階人員，當(dāng)你和競爭對手勝負(fù)未決時，你務(wù)必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對手搶去該地位，其結(jié)果將是“長期的災(zāi)難”，終其一生，你都將生活在對方的陰影之中，無從逃遁。

    在這個關(guān)鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，或者是企業(yè)最高決策者的“財(cái)務(wù)”導(dǎo)向思維——以短衡長，用常規(guī)的盈虧預(yù)算，扼殺企業(yè)的未來?？藙谌S茨說：“必須在決定性的地點(diǎn)把盡可能多的軍隊(duì)投入戰(zhàn)斗。”此時就象飛機(jī)起飛一樣，你必須用110%的動力，才能離地升空，但當(dāng)它到達(dá)三萬英尺高空時，你只需70%的動力就能保持每小時600英里的高速飛行。

    一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，你需要做的，就是在每一個營銷傳播點(diǎn)上，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固你的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競爭對手以最有力的打擊。因?yàn)橄M(fèi)者確信只有品質(zhì)好的產(chǎn)品才能得冠軍，你既然是冠軍，那一定就是最好的選擇。尤其在中國這樣新興的市場經(jīng)濟(jì)國家，新技術(shù)不斷被引入，從而催生出太多的新品類、新行業(yè)，消費(fèi)者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)可供依循，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。

二、強(qiáng)化“原創(chuàng)”概念

    如果說建立領(lǐng)導(dǎo)品牌的根本方法是第一個進(jìn)入消費(fèi)者心智的話，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)品牌最有力的方法，就是強(qiáng)化自己的“原創(chuàng)”概念。

    甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前的成功，其經(jīng)典廣告語“想想還是小的好（think small）”，幾十年后還常為人樂道。糟糕的是，大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車，在九十年代似乎才大夢方醒，再次重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

    二十世紀(jì)四十年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰(zhàn)，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強(qiáng)有力的競爭策略：“正宗可樂（The real thing）”。這一策略的力量顯而易見，當(dāng)可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領(lǐng)神會，“是的，自從有了可口可樂，人們才能喝上名叫可樂的東西。是它發(fā)明了可樂，它才是原創(chuàng)者，其他的可樂只不過是一堆跟屁蟲、冒牌貨。”

    我們在上一篇《對付領(lǐng)導(dǎo)品牌有秘訣》中贊賞了百事可樂“新一代選擇”的策略，是因?yàn)樗驹诳煽诳蓸返膶α⒚娑@成功。那么可口可樂的最佳反擊，不在于自己和百事可樂哪一個更年輕、更有活力，而應(yīng)該強(qiáng)化“只有可口可樂，才是正宗可樂”的原創(chuàng)概念?？煽诳蓸房梢赃@樣說，“孩子們，如果你真想喝到真正的可樂，那只有可口可樂。”很可惜，可口可樂在七十年代以后基本上忙于變化，被百事可樂牽著鼻子走，完全失去了自信。這也難怪百事可樂在八十年代幾乎將市場份額提高到和它一樣，甚至逼使它一度放棄原創(chuàng)的配方，轉(zhuǎn)而推出新配方可樂。這幾乎是營銷史上最大的悲劇。還好，消費(fèi)者上街游行示威了，它們的標(biāo)語應(yīng)該可以敲醒可口可樂董事們的木瓜腦袋：“我們只要真正的可樂”，“別用冒牌品來糊弄我們”，“還我可口可樂”。遺憾的是，一直以來可口可樂的營銷策略仍未回歸根本。但也有慶幸，它恢復(fù)了原創(chuàng)的配方，“原創(chuàng)”這一詞匯還是和可口可樂緊緊聯(lián)系一起。至今，報(bào)紙雜志的記者們只要談及可樂，幾乎都離不開這說辭：在亞特蘭大的某個保險(xiǎn)箱里，全世界只有七個人知道可口可樂的神秘配方；自從有了這個配方，世界上才有了叫可樂的東西……

    原創(chuàng)概念之所以強(qiáng)而有力，是因?yàn)檫@樣暗示其它產(chǎn)品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據(jù)消費(fèi)者心智中至高無上的地位。所以當(dāng)奔馳汽車說“1885年，我們發(fā)明了汽車”，消費(fèi)者會由衷地對之肅然起敬。“這是我們發(fā)明的”，則成為人們青睞施樂復(fù)印機(jī)、ZIPPO打火機(jī)的強(qiáng)大理由。很長時間以來，通用電氣都用這樣的口吻來保持它在照明領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位：是通用電氣公司的創(chuàng)辦者愛迪生，把燈泡帶給了人類。

    不過“原創(chuàng)”的力量卻往往被品牌自己忽略，而它仍然默默地支持它們保持著領(lǐng)導(dǎo)地位?？煽诳蓸肥沁@樣，相當(dāng)多的領(lǐng)域也是這樣。你可以做這樣的實(shí)驗(yàn)，假如你不知道誰是原創(chuàng)者，你用現(xiàn)在的第一品牌去反推，基本上你都會做對。美國最有名的大學(xué)是哈佛，而它也正是美國的第一所大學(xué)；激光打印機(jī)惠普是領(lǐng)導(dǎo)者，而它也是第一臺激光打印機(jī)的推出者；汰漬是美國銷量最大的洗衣粉，它當(dāng)然也是第一包洗衣粉的上市者……

三、擴(kuò)大品類，制造追隨

    當(dāng)你已經(jīng)是一個品類明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢后，你就不需要時時重申自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”或者“原創(chuàng)者”了。如果你覺得這里的分寸很難把握，那我們告訴你兩個硬指標(biāo)：1、你的市場份額超過50%；2、你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1。這時，你可以實(shí)施“擴(kuò)大品類，制造追隨”的營銷戰(zhàn)略。

    當(dāng)你與競爭對手達(dá)成這種比例，或者你的市場份額過半時，你的戰(zhàn)力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的。擴(kuò)大品類，則因品類蛋糕的擴(kuò)大，作為領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。另一方面，擴(kuò)大品類的過程中，你會儼然以一個領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣在無形中更加強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)地位。象IBM，它以前在電腦領(lǐng)域中，從來就是代表電腦業(yè)說話的，它總是告訴人們電腦的好處多多，而不是局限在IBM機(jī)器有何優(yōu)點(diǎn)。強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水是另一個好例子，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，“你每天都要洗頭，你需要柔性的洗發(fā)水，還有比嬰兒洗發(fā)水更溫和的嗎？”市場業(yè)績表明，這一營銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。除了象強(qiáng)生這樣擴(kuò)展品類人群之外，還有其它的方法可以擴(kuò)展品類。如，高露潔曾教育人們增加刷牙的次數(shù)，從而擴(kuò)大品類市場；吉列刮須刀提醒消費(fèi)者及時更新刀片，鼓勵你使用一次性的刀片；喜之郎，通過增加一種新的吃法，推出“可以吸的果凍”，也是個很棒的戰(zhàn)略。

也許你懷疑這種做法，會為他人作嫁衣裳，擴(kuò)大品類會讓跟進(jìn)者不花力氣就受益。實(shí)事證明，這正是企業(yè)最為普遍的反應(yīng)。殊不知，造成領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠(yuǎn)都不能真正強(qiáng)大。寶利來就是一個“血”的教訓(xùn)。當(dāng)柯達(dá)作為跟隨者進(jìn)入“立即成像”領(lǐng)域時，寶利來通過訴訟它侵犯寶利來的專利來封鎖競爭。最終官司是贏了，柯達(dá)被封殺，寶利來還贏得了幾百萬美元賠款，但寶利來卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結(jié)果在寂寞地當(dāng)了一陣孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)者之后破產(chǎn)了。相反，正是百事可樂的跟隨，甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。你能想象嗎？在美國每喝三瓶軟燃料居然有二瓶是可樂，而這一局面現(xiàn)在正于很多美國之外的國家陸續(xù)上演，此功勞至少有一半要?dú)w功于百事可樂。所以你會看到，湯料領(lǐng)導(dǎo)品牌“坎培爾”總在你耳邊這樣嘮叨：“湯是一種非常好的東西”，“飯前喝湯，苗條健康”?？逻_(dá)則經(jīng)常提醒你，“時光易逝，請留下精彩每一刻”。事實(shí)證明，他們這樣做了幾十年，不但領(lǐng)導(dǎo)地位越發(fā)牢固，市場銷售量也隨著品類的擴(kuò)大，水漲船高。

四、持續(xù)的汰舊換新

    這是最難做到，也是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇。自己淘汰自己，是對人性弱點(diǎn)的最大考驗(yàn)，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。同時要求，戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強(qiáng)勢文化，驅(qū)使企業(yè)的每一個階層群策群力，實(shí)施始能成功。如此之故，能真正做到這一點(diǎn)的企業(yè)少之又少，雖然我們曾給很多企業(yè)做過這種戰(zhàn)略建議。英特爾是該戰(zhàn)略執(zhí)行得最為到位、最為完美的企業(yè)典型，其前董事長的行事哲學(xué)也成了全世界企業(yè)人的座右銘——只有偏執(zhí)狂才能生存。安德魯·葛洛夫，也至今仍被尊為美國企業(yè)界的教父級人物。

    營銷的本質(zhì)是企業(yè)體之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰(zhàn)爭。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進(jìn)，畢竟移動的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)讓對手更難擊中。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆?？?，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點(diǎn)并實(shí)施攻擊，其績效考核就在于擊倒多少個通用的產(chǎn)品。

    吉列能在刮須刀市場長保領(lǐng)導(dǎo)地位，并且占到近七成的市場份額，其秘訣同樣是不斷攻擊自己以汰舊換新。毫無疑問，進(jìn)攻自己的戰(zhàn)略在短期內(nèi)特別像“自殺”行為，尤其從短期贏利來看，因?yàn)樾庐a(chǎn)品往往要吃掉“金牛”型產(chǎn)品，使得戰(zhàn)略特別難以執(zhí)行。它會碰到股東的強(qiáng)烈抵制，公司內(nèi)的保守人士也喜歡不忘嘲弄，畢竟這種行為太象是書呆子氣。然而從長遠(yuǎn)來看，該戰(zhàn)略恰恰能確保公司的長遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場的權(quán)利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能會替你完成這一項(xiàng)工作。你可以說對手未必有如此敏捷，但至少你為對手提供了這樣的機(jī)會。所以孫子曾警告營銷將領(lǐng)，不要存有這種僥幸的心態(tài)。他說，“故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”當(dāng)你實(shí)施這種戰(zhàn)略時，你一定要時時地傳播這個訊息給你公司的各方人員：“攻擊自己是一場不會輸?shù)膽?zhàn)爭。”如果不是因?yàn)槁?lián)邦法院的反壟斷利劍，英特爾的市場份額還可以做得更大。

五、封鎖競爭

    假如你不幸錯過了自我攻擊、汰舊換新的機(jī)會，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有幸比其他人多一次機(jī)會，那就是實(shí)施封殺競爭者的戰(zhàn)略。

    要把握住這個機(jī)會也同樣不易，企業(yè)慣常會犯以下兩個毛病。第一是自高自大，自視正規(guī)軍，嘲笑后進(jìn)者。當(dāng)大從汽車第一輛甲殼蟲登陸美國的時候，底特律的汽車貴族們在體面的晚宴上笑彎了腰，他們甚至用大量的閑瑕來編傳這樣的段子，說美國人其實(shí)對三件東西期望過高：一是南方佬的美食（底特律在美國北方）；二是家庭性生活；三是外國汽車。后來甲殼蟲搶去了他們近3成的市場，真是活該。身為領(lǐng)導(dǎo)者，最易受到低價者的攻擊，而我們慣常聽到企業(yè)決策層的腔調(diào)是：“他們很清楚自己值多少錢，哈哈……”

    企業(yè)常犯的第二個毛病，是靜觀其變。要命的是，企業(yè)高層人士往往還誤以為這是處變不驚，鎮(zhèn)定自若，并擺出富有遠(yuǎn)見，儼然一副成竹在胸的姿態(tài)。這時你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何發(fā)生，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久。”等等不一而足。然而一旦等到對手在消費(fèi)者心智中建立第一印象，以后的戰(zhàn)局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮須刀占了整個刮須刀市場的40%，假若當(dāng)時吉列任由BIC公司發(fā)展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮須刀市場的領(lǐng)袖。

    我們曾親歷過這樣的一個故事，主人公是DEC的總裁奧爾森。那雖是七十年代的事了，但該次失敗在整個營銷史上，只有福特?cái)〗o通用堪可相提并論。當(dāng)DEC在小型計(jì)算機(jī)市場成功后，奧爾森錯過了一個千載難逢的自我攻擊機(jī)會——個人計(jì)算機(jī)的興起。當(dāng)時蘋果、惠普、施樂紛紛推出個人電腦，我們告誡奧爾森這是最后一個機(jī)會，可奧爾森卻說，“等著瞧吧，個人電腦將被打翻在地。”你只要親眼看見他那滿臉預(yù)言家的神態(tài)，就會知道DEC大禍臨頭了。我們把這個可怕的預(yù)言告訴了奧爾森的弟弟，因?yàn)樗彩嵌聲械闹匾蓡T。但由于DEC早期太過成功，公司上下彌漫著一種對奧爾森宗教般的個人崇拜，其權(quán)威性也如宗教領(lǐng)袖般不可撼動，就這樣錯失了大好時機(jī)。1981年，IBM推出了個人電腦，替奧爾森做了本該DEC要做的事，IBM個人電腦的成功，幾乎是奧爾森攻擊IBM歷史的重演。

    好了，如果你能克服自大與輕敵這兩個毛病，那么事情就相對簡單了。不過要實(shí)施封鎖戰(zhàn)略前，你務(wù)必還要做一番準(zhǔn)備，那就是“預(yù)備金儲備”。克勞塞維茨告誡說：儲備有生力量，是雙方統(tǒng)帥關(guān)注的焦點(diǎn)。有了良好的儲備，又能密切重視競爭行為，你就可以展開封鎖行動了。

1) 價格封鎖

    這是領(lǐng)導(dǎo)者通常最易被攻擊的地方。當(dāng)百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進(jìn)12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。這一策略不僅僅能捍衛(wèi)了你的領(lǐng)導(dǎo)地位，有時候還會令你藉此一飛沖天，強(qiáng)生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價推出達(dá)特利(Datril)止痛藥時，強(qiáng)生迅速低價封殺，兩家相爭的結(jié)果，達(dá)特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使后來芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2) 用分品牌封鎖

    正是這一戰(zhàn)略成就了寶潔今日的巨無霸地位。很奇怪，當(dāng)新的競爭出現(xiàn)時，大多的企業(yè)人視其為威脅。表面上看起來的確如此，新競爭將直接搶走舊的市場。但是事情有兩面性，新競爭者的出現(xiàn)往往帶來公司再上新臺階的機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)者最有資格也最有實(shí)力和能力來把握住新機(jī)會——你只需要模仿競爭者就行了。但關(guān)鍵的關(guān)鍵，你要用一個新的品牌去占有新的機(jī)會，因?yàn)榕f有品牌所代表的是你的歷史，而帶有歷史包袱是走不進(jìn)未來的。當(dāng)寶潔的象牙香皂紅級一時，市場出現(xiàn)了洗衣粉的機(jī)會，按傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是推出象牙牌洗衣粉。要是這樣的話，你就見不到今日的寶潔了，它的做法是推出洗衣粉品牌汰漬。當(dāng)洗發(fā)水的機(jī)會出現(xiàn)時，寶潔也沒有用象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水進(jìn)入市場，而是推出瓢柔、海飛絲……寶潔把握住了一個又一個機(jī)會，終于把企業(yè)推至今日的巨無霸地位。

    我們有一個很重要的觀點(diǎn)卻鮮有人領(lǐng)悟。那就是，當(dāng)你成為某個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的時候，你只是剛剛抵達(dá)了企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)而已，對你而言，從此有資格來經(jīng)營新的機(jī)會?？上嗟钠髽I(yè)總裁似乎未脫孩時的“人來瘋”毛病，在一個領(lǐng)域取得成功后，就對該領(lǐng)域喪失了進(jìn)取興趣，轉(zhuǎn)而對進(jìn)入新行業(yè)，對發(fā)現(xiàn)新機(jī)會興致勃勃。尤為可怕的是，公司其它階層的人士越是反對，就越能激發(fā)出總裁“圣戰(zhàn)”般的豪情，最終往往是總裁又戰(zhàn)勝種種困難，企業(yè)揮軍大舉進(jìn)入新領(lǐng)域。象中國這樣的新興市場，我們知道，因個人原因?qū)е缕髽I(yè)的焦點(diǎn)渙散與虛弱，更是常見現(xiàn)象。在全球化的競爭中，這種企業(yè)是不堪一擊的。相反，如果企業(yè)能在取得領(lǐng)導(dǎo)地位的既有領(lǐng)域，逐步用新的品牌出擊新機(jī)會，或者通過用新品牌封鎖競爭者，將利用好每一次機(jī)會動力，它把企業(yè)推上一個又一個臺階。中國企業(yè)養(yǎng)生堂似乎頗得其中精髓，在龜鱉丸取得成功后，相繼以農(nóng)夫山泉進(jìn)入飲用水領(lǐng)域，又以成長快樂、親嘴含片等出擊新機(jī)會市場。但它的戰(zhàn)線太長，加上局部的品牌戰(zhàn)略也有未到火候之處，等著瞧吧，麻煩將接踵而至。

3)購并

    如果領(lǐng)導(dǎo)者什么都錯過了，那仍有一線機(jī)會可以把握，就是通過購并競爭者以重獲市場的主導(dǎo)地位。

    目前的購并行為有一個相當(dāng)大的陷阱，也是資本市場上主流的意識，投資銀行家們自以為是的口頭禪是“購并的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)勢是否互補(bǔ)”。這真是個錯得離譜的觀念，與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)。我們曾做過相當(dāng)多的購并研究，發(fā)現(xiàn)這種以“互補(bǔ)”為前提的購并結(jié)果實(shí)在不妙。舉一個最近的例子吧，兩年前時代華納和美國在線的購并可謂震驚世界，投資銀行家與股評家們也歡呼雀躍。時代華納是內(nèi)容供應(yīng)商的世界領(lǐng)導(dǎo)者，美國在線是門戶接入商的霸主，二者可謂是互補(bǔ)的天作之合。兩家公司市值合并后的估算，更是高達(dá)3500億美元之巨，誠可謂富可敵國。我們當(dāng)時就撰文對這種合并潑了冷水，然而在一片狂熱之中，沒有人會聽這不和諧之音。結(jié)果大家想必都知道，2002年9月《商業(yè)周刊》公布全球1000大時，兩家的市值總共才820億美元，現(xiàn)在更低至500億美元，足足蒸發(fā)了股東們3000億美元。你或許以為這是受網(wǎng)絡(luò)股泡沫破裂拖累所致，事實(shí)不然，因?yàn)樗鼈儸F(xiàn)在的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如當(dāng)初任何一家的市值，而時代華納在網(wǎng)絡(luò)股破滅后其市值更應(yīng)該增多而不是減少。所以我們一直以來警告華爾街的購并案，只有為了獲得市場的主導(dǎo)權(quán)時才有成功的機(jī)會。

    當(dāng)然，通過購并封鎖競爭的代價實(shí)在太大，對方正當(dāng)如日中天時，更會漫天要價，你可要破大財(cái)了。不過沒有辦法，誰讓你一再地錯失時機(jī)呢？還有，你要是再不割肉補(bǔ)瘡的話，被購并的可能是你，而買方正是競爭者。