在過(guò)去的30年間，隨著生產(chǎn)力的不斷革新，市場(chǎng)上的產(chǎn)品極大豐富，隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，消費(fèi)者擁有了更多的選擇權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心理應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者導(dǎo)向。然而很多中國(guó)企業(yè)依然停留在產(chǎn)品導(dǎo)向的思維層面，忽略了品牌經(jīng)營(yíng)。  

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，總有一些基本的概念在指引著企業(yè)前進(jìn)的方向，在《兩小時(shí)品牌素養(yǎng)》一書中，鄧德隆先生為我們講述了七個(gè)中國(guó)企業(yè)最常見(jiàn)的根本假設(shè)，一針見(jiàn)血地道破當(dāng)下企業(yè)存在的經(jīng)營(yíng)弊端。

第一，品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求。源于菲利普·科特勒教授對(duì)營(yíng)銷學(xué)的基本定義：企業(yè)最基本的功能是營(yíng)銷，而營(yíng)銷就是通過(guò)交換滿足顧客需求的活動(dòng)。我們不妨看一個(gè)例子，康泰克PPA事件后，整個(gè)感冒藥市場(chǎng)出現(xiàn)了重新洗牌的機(jī)會(huì)。海王藥業(yè)通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)于感冒藥最大的需求是療效快，為了滿足這一需求，海王推出了銀得菲這一品牌。然而在市場(chǎng)上的大規(guī)模投入并沒(méi)有換來(lái)預(yù)期的回報(bào)。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)之上，一旦這個(gè)假設(shè)過(guò)時(shí)或者不成立了，那么所有的后續(xù)動(dòng)作都不會(huì)有結(jié)果。

第二，更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出。聯(lián)想也曾經(jīng)秉持過(guò)這一理念。當(dāng)年決定進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，楊元慶總裁回答記者“聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)”時(shí)，提到了以下三點(diǎn)：“第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢(shì)，第二是聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)，管理優(yōu)勢(shì)；第三個(gè)是資本上的實(shí)力?！边@樣有錢有人又有品牌的手機(jī)似乎沒(méi)有理由做不好，迄今為止，這個(gè)經(jīng)營(yíng)了十幾年、賣掉幾億部的手機(jī)，似乎也沒(méi)有給人們留下太多印象。

第三，企業(yè)形象和品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。現(xiàn)在大家都喜歡談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場(chǎng)、新興市場(chǎng)學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)。良好的形象可以帶來(lái)一種品質(zhì)上的保證以及品牌的喜歡度?；谶@一假設(shè)，TCL耗費(fèi)巨資，推出了《馬語(yǔ)者》廣告：一匹馬在飛奔，廣告語(yǔ)是“成就天地間”。TCL的這個(gè)廣告，大部分的廣告費(fèi)都浪費(fèi)掉了，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及消費(fèi)者在不知不覺(jué)中發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)很難在第一時(shí)間感知到這些變化，最后就容易出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的現(xiàn)象。

第四，品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。這是中國(guó)企業(yè)最喜歡的做的事情了——娃哈哈品牌下的產(chǎn)品包括飲用水、酸奶、童裝、八寶粥、營(yíng)養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、果汁……品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重稀釋，品牌競(jìng)爭(zhēng)力脆弱如泡沫。所幸，它的可樂(lè)啟用了新的品牌，因此逃過(guò)一劫。此外小天鵝洗衣機(jī)成功后推出了空調(diào)；格蘭仕微波爐成功了之后推出了空調(diào)；茅臺(tái)有啤酒、紅酒、威士忌等……當(dāng)品牌在消費(fèi)者心智中造成混亂后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就有了可乘之機(jī)。

第五，做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這被許多企業(yè)看成是天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)將和巨無(wú)霸級(jí)的世界企業(yè)同臺(tái)較量。想要與狼共舞，必須自己先變成狼，于是紛紛擴(kuò)張至多領(lǐng)域，希望借此增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。壯大規(guī)模真的能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力嗎？長(zhǎng)虹和海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功模式嗎？

第六，追求日韓的成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。春蘭集團(tuán)就是一個(gè)典型的模式，感覺(jué)更像是一個(gè)小三菱或者小三星。大多數(shù)企業(yè)都在自覺(jué)或者不自覺(jué)地把所處行業(yè)的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)者加以剖析，然后量化成自己的標(biāo)桿進(jìn)行趕超。這就好比一個(gè)嬌小的姑娘一定要練成施瓦辛格的樣子，是怎么也練不成的，因?yàn)榛虿煌?span>

第七，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合。中國(guó)企業(yè)認(rèn)為3C融合是行業(yè)發(fā)展的必然走向，各大企業(yè)也的確開始了聲勢(shì)浩大的行動(dòng)。TCL、康佳、海信、海爾等莫不如此。以當(dāng)前的視角來(lái)看，這些企業(yè)大體上都遭遇了滑鐵盧。

以上闡述的七個(gè)假設(shè)正指引著無(wú)數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。至于這些假設(shè)為什么在中國(guó)行不通，對(duì)品牌建設(shè)以及品牌發(fā)展有什么危害，還要回到品牌戰(zhàn)略的專業(yè)角度，從商業(yè)環(huán)境的變遷中論證以上假設(shè)的疏漏之處。將鄧先生的論述援引于此，旨在給大家創(chuàng)造一個(gè)了解當(dāng)下中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)誤區(qū)的契機(jī)， 為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。