在過去的30年間，隨著生產(chǎn)力的不斷革新，市場上的產(chǎn)品極大豐富，隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，消費者擁有了更多的選擇權(quán)和話語權(quán)，企業(yè)經(jīng)營的重心理應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到消費者導(dǎo)向。然而很多中國企業(yè)依然停留在產(chǎn)品導(dǎo)向的思維層面，忽略了品牌經(jīng)營。  

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，總有一些基本的概念在指引著企業(yè)前進的方向，在《兩小時品牌素養(yǎng)》一書中，鄧德隆先生為我們講述了七個中國企業(yè)最常見的根本假設(shè)，一針見血地道破當下企業(yè)存在的經(jīng)營弊端。

第一，品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求。源于菲利普·科特勒教授對營銷學(xué)的基本定義：企業(yè)最基本的功能是營銷，而營銷就是通過交換滿足顧客需求的活動。我們不妨看一個例子，康泰克PPA事件后，整個感冒藥市場出現(xiàn)了重新洗牌的機會。海王藥業(yè)通過大量的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對于感冒藥最大的需求是療效快，為了滿足這一需求，海王推出了銀得菲這一品牌。然而在市場上的大規(guī)模投入并沒有換來預(yù)期的回報。如果企業(yè)的經(jīng)營活動建立在一個錯誤的假設(shè)之上，一旦這個假設(shè)過時或者不成立了，那么所有的后續(xù)動作都不會有結(jié)果。

第二，更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出。聯(lián)想也曾經(jīng)秉持過這一理念。當年決定進入手機市場時，楊元慶總裁回答記者“聯(lián)想進入手機市場的優(yōu)勢”時，提到了以下三點：“第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢，第二是聯(lián)想的團隊，管理優(yōu)勢；第三個是資本上的實力?！边@樣有錢有人又有品牌的手機似乎沒有理由做不好，迄今為止，這個經(jīng)營了十幾年、賣掉幾億部的手機，似乎也沒有給人們留下太多印象。

第三，企業(yè)形象和品牌形象是促進銷售的核心力量。現(xiàn)在大家都喜歡談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場、新興市場學(xué)習到的經(jīng)驗。良好的形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證以及品牌的喜歡度?；谶@一假設(shè)，TCL耗費巨資，推出了《馬語者》廣告：一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。TCL的這個廣告，大部分的廣告費都浪費掉了，當市場環(huán)境、競爭環(huán)境以及消費者在不知不覺中發(fā)生改變時，企業(yè)很難在第一時間感知到這些變化，最后就容易出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的現(xiàn)象。

第四，品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。這是中國企業(yè)最喜歡的做的事情了——娃哈哈品牌下的產(chǎn)品包括飲用水、酸奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、果汁……品牌資產(chǎn)被嚴重稀釋，品牌競爭力脆弱如泡沫。所幸，它的可樂啟用了新的品牌，因此逃過一劫。此外小天鵝洗衣機成功后推出了空調(diào)；格蘭仕微波爐成功了之后推出了空調(diào)；茅臺有啤酒、紅酒、威士忌等……當品牌在消費者心智中造成混亂后，競爭對手就有了可乘之機。

第五，做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。這被許多企業(yè)看成是天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)的競爭力。特別是加入WTO之后，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。想要與狼共舞，必須自己先變成狼，于是紛紛擴張至多領(lǐng)域，希望借此增強抵抗風險的能力。壯大規(guī)模真的能增強企業(yè)的競爭力嗎？長虹和海爾的多領(lǐng)域擴張是成功模式嗎？

第六，追求日韓的成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭集團就是一個典型的模式，感覺更像是一個小三菱或者小三星。大多數(shù)企業(yè)都在自覺或者不自覺地把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者加以剖析，然后量化成自己的標桿進行趕超。這就好比一個嬌小的姑娘一定要練成施瓦辛格的樣子，是怎么也練不成的，因為基因不同。

第七，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合。中國企業(yè)認為3C融合是行業(yè)發(fā)展的必然走向，各大企業(yè)也的確開始了聲勢浩大的行動。TCL、康佳、海信、海爾等莫不如此。以當前的視角來看，這些企業(yè)大體上都遭遇了滑鐵盧。